Marketing-consommation

Les auteurs soulignent qu'ils ont été confrontés à des entreprises qui sont des modèles de succès économique et qui, en même temps, ne suivent pas les "bonnes pratiques" du marketing efficace. Comment se peutil que des marques fortes, mondialement établies, n'aient pas de budget de communication ou ne recourent guère à des communications véhiculées par des médias d'image ? Pourquoi des entreprises qui révolutionnent l'approche de la consommation dans leur domaine n'ont-elles pas de budget d'études de marché ? On enseigne que l'intégration de l'amont vers l'aval est une chose dangereuse : alors comment se fait-il que des entreprises qui font de l'intégration verticale s'en sortent très bien ? Comment des entreprises dont les produits sont sortis des grandes surfaces de vente réussissent-elles à trouver des alternatives ? Par quel miracle des entreprises ayant des approches de marché et des approches marketing radicalement révolutionnaires, pilotées par des autodidactes ou des réfugiés politiques n'ayant suivi aucun cursus de business school, aient parfaitement pu prendre place aux premiers rangs des entreprises gagnantes ? L'exemple type en est L'Oréal.

Certains mots clés, comme le mot marché, sont devenus banals et réducteurs par rapport aux pratiques. Pour certaines entreprises, le mot marché est en effet réducteur, car il ne rend pas compte de la façon dont ces entreprises se positionnent, de la vision qu'elles ont de leur environnement et de leurs façons de travailler. Ce sont souvent des entreprises dans lesquelles il n'y a pas de découpage entre les fonctions et dans lesquelles les collaborateurs n'érigent pas leur fonction en absolu, en oubliant tout le reste. C'est ainsi que le CRM, en se décrétant le centre de l'entreprise, s'est coupé des autres fonctions. Cela peut-il expliquer que les politiques de CRM aient abouti à un échec généralisé ?

Dans les entreprises marquantes, on observe que les fonctions sont mieux intégrées et plus solidairement reliées les unes aux autres que dans les entreprises strictement marchandes. Il faut en revenir aux fondamentaux du management, c'est-à-dire rappeler que l'efficacité de l'organisation est optimum quand toute la communauté interne à l'entreprise, et aussi ses partenaires, font leur l'ensemble des missions et des fonctions. Nos auteurs préconisent d'éviter la bureaucratisation, l'empilement des services et des niveaux hiérarchiques, pour recourir à des infrastructures plus humaines, plus souples et réactives.

Il existe deux principaux types de marquage : les marquages réactifs et les marquages proactifs. Les marquages réactifs capitalisent sur des territoires existants et des acteurs connus de tous. L'exemple type est Wal-Mart. Le distributeur n'a rien inventé. Les concepts de magasins qu'il a adoptés existaient avant lui, mais il a su les mettre en oeuvre avec une logique poussée jusqu'à la perfection.

Les marquages proactifs correspondent à des entreprises qui définissent de nouveaux territoires construits sur de nouvelles cognitions. Ainsi, quand Ikea passe du meuble patrimoine au meuble de consommation, il crée une catégorie qui n'existait pas avant lui. De même, quand Royal Canin passe de la bouffe pour chiens à la nutrition santé animale. Ces nouvelles définitions impliquent de nouvelles parties prenantes, de nouveaux acteurs mis en valeur, tels les vétérinaires et les distributeurs spécialisés dans l'exemple de Royal Canin. Ces nouveaux territoires rendent légitimes de nouvelles valeurs, c'est-à-dire une nouvelle politique au sens étymologique du terme. La démarche n'est pas simplement une démarche de business, même si bien entendu, le business est toujours présent.

Entre marquage proactif et réactif, il y a un continuum et des passerelles. Il peut exister des cas "purs", c'est nécessaire pour l'étude, mais la réalité est souvent hybride.

Pour l'entreprise ayant un marquage proactif, le client intermédiaire ou final est un acteur plus solidaire. La satisfaction des besoins est le but que l'entreprise se propose d'atteindre dans le marquage réactif.

Dans le marquage proactif, on essaie de combler des lacunes qui peuvent être de véritables lacunes sociétales, on cherche à avoir une vision globale des besoins existants. Par exemple, quand Ikea a lancé sa formule, les Suédois n'avaient le choix qu'entre des meubles de qualité chers ou des meubles bon marché mais de mauvaise qualité. Ikea est venu combler une lacune sur le marché du meuble.

Si on prend l'exemple de Benetton, dans l'Italie de l'après-guerre, il n'y avait que des pulls tristes aux couleurs foncées. Luciano Benetton, homme de terrain, avait une bonne connaissance et une bonne expérience humaine des produits et des besoins en matière d'habillement, sans avoir jamais eu besoin de recourir à des études scientifiques.

Pour identifier les besoins, les études consommateurs se révèlent souvent insuffisantes ou inadaptées, le matériau déclaratif recueilli par les études, verbal ou écrit, ne restituant que 10 % des besoins de l'individu ⁽¹⁾ . On s'intéresse plutôt aux clients qui ont une vision de leurs attentes et qui sont précurseurs. C'est pourquoi les études quantitatives ne sont pas toujours de bons indicateurs.

On s'attache plutôt à la valeur d'usage des biens ou services qu'à leur valeur exprimée par le prix. Royal Canin coûte plus cher en magasin, mais quand on s'aperçoit que l'animal a besoin d'une moindre quantité de produit pour satisfaire ses besoins en nutrition, on est finalement gagnant, à court terme, mais aussi en réduisant les dépenses de santé. C'est un calcul qui ne prend tout son sens que sur la durée et la distance. On ne peut se contenter d'avoir une vision à court terme dans cette approche du coût de la consommation.

Si dans le marquage réactif on a recours au symbolisme, dans le marquage proactif il est nécessaire de recourir à des éléments tangibles et d'offrir de vrais avantages pour l'utilisateur (c'est d'ailleurs plutôt l'utilisateur que l'acheteur qui doit être pris en compte).

Il faut prendre en compte la réalité du partenariat entre le fournisseur et le distributeur : malgré des conflits d'intérêt qui peuvent les opposer à court terme, ils ne peuvent vivre l'un sans l'autre. Procter & Gamble et Wal-Mart se sont haïs pendant longtemps, jusqu'au déréférencement des produits Procter par l'enseigne, mais chacun souffrait de la situation, et un partenariat de raison a permis de rétablir les relations.

La relation fabricant/distributeur doit être commandée par la raison et guidée par une logique de partage commun et non de confrontation.

Cette démarche est impliquante et peut comporter quelque fragilité, car toute rupture dans l'équilibre de la relation peut avoir des conséquences lourdes. Le plus souvent, le pire ennemi n'est pas chez les concurrents, mais en soi-même. Le Club Med n'a pas eu besoin des ses concurrents pour se mettre en péril : il l'a fait tout seul en suivant les recommandations de ses financiers et en remplaçant les chefs de village animateurs de la fête par des chefs de village purement gestionnaires. Cela a marqué un appauvrissement de l'identité du Club.

L'exemple type est celui de Monoprix, positionné dans le format du magasin populaire dans lequel il aurait pu s'enfermer. Il a su dégager le concept du "citymarché", en décodant finement la sociologie du centre ville. Ce faisant, Monoprix a remarquablement amélioré sa rentabilité en passant de 0,6 % de marge à 7 à 8 % aujourd'hui. Philippe Houzé, son PDG, a une curiosité insatiable pour tous les phénomènes sociologiques. La démarche inverse est celle de Marks & Spencer, qui n'a pas compris que les gens n'avaient plus envie d'être habillés de manière standardisée.

Tous les dirigeants des entreprises marquantes ayant une attitude proactive sont généralement passionnés par l'évolution de la société ou des connaissances scientifiques. Ainsi le dirigeant de Royal Canin, Henri Lagarde, passe-t-il chaque semaine plusieurs heures à lire aussi bien des ouvrages sur la physiologie de la digestion animale que les oeuvres de Clausewitz ! Les dirigeants de ces sociétés ne se limitent pas aux connaissances strictement techniques au sens managérial. Les Henri Lagarde, Philippe Houzé, James Dyson, Steve Jobs sont de vrais combattants du changement sociétal. Ce sont plutôt des ambassadeurs ou des révélateurs de valeurs que des techniciens.

En matière de création d'un nouveau territoire (nouveau marché), il est d'usage de mesurer le risque et d'estimer les chances de succès. Dans une vraie création de territoire ou de marché, il n'est pas possible de quantifier l'inexistant et les études quantitatives ne sont pratiquement d'aucun secours(²).

Prenons l'exemple de la Fnac au Portugal. La Fnac a réalisé des études quantitatives : aucune chance de réussite n'était perceptible. Toutefois, il y avait des signaux faibles de besoins culturels, en même temps que des affinités avec la France… En écoutant ces signaux, la Fnac a réussi un pari qui paraissait très risqué au regard des études de potentiel. Les prévisions quantitatives - on s'était risqué néanmoins à en faire - se sont révélées inexactes, mais dans le bon sens, car elles ont été extraordinairement dépassées. On en parle encore aujourd'hui à la Fnac comme d'un miracle économique.

De même pour Apple, qui a connu le déclin après s'être débarrassé de Steve Jobs et a rappelé son fondateur visionnaire pour lancer le iPod. Le territoire d'Apple a alors ressuscité.

Et que dire du benchmarking en la matière, sinon qu'il est inutile et au pire handicapant. Le benchmarking n'aide pas à changer les règles du jeu, mais peut cependant aider à faire des progrès quand on reste dans un territoire (marché) aux règles préétablies.

Si les auteurs parlent peu de la communication dans leur livre, ils estiment qu'elle est en fait d'une importance capitale. La création d'un nouveau système de valeur, la mise en place d'une nouvelle politique demandent une communication stratégiquement importante, mais de nature différente de celle mise en oeuvre par le marketing traditionnel.

Son objectif est de légitimer la direction politique dans le sens que Jean-Claude Thoenig et Charles dire de proposer la vision d'un projet sociétal. De même que le marketing n'est pas la chasse gardée de certains, les communications interne et externe doivent être des valeurs partagées par toute l'entreprise. La communication doit reposer sur une logique de personnalisation, une logique de service. Elle doit être éducative, voire scientifique, et proposer des informations tangibles plutôt que des images et des valeurs exclusivement symboliques, comme les créatifs publicitaires aiment les produire.